分工深化造成的危机传递效应非常明显。如果一个国家或地区在工业布局中对大型企业和外资企业的关注过多，就会过度追求高科技企业，而忽视了企业集群的生态效应和创造的商业环境。在发生大规模危机的情况下，该行业的脆弱性将被暴露出来，其影响将更大。

疫情令外贸生产企业遭受来自供需两侧的冲击

 曾先生是一家外贸服装生产公司的创始人。客户主要在欧美市场。主要客户在美国，平均年销售额为4000万至5000万美元。在前一时期，由于新冠状肺炎在中国的流行，外国客户担心他们的公司不能按时生产，也无法保证交货。订单转到了亚洲其他国家，甚至订单也撤回了东南亚。对于已经投入生产的产品，客户不断跟踪和敦促加快生产速度，准时交货，并说到何时做好，何时发货，甚至秋季和冬季产品，他们都急着赶。因为客户预测市场将严重缺货，所以销售绝对不会有问题。

 曾先生本人自然很着急。幸运的是，国内流行病得到了有效控制，国家大力支持恢复生产。他的企业在第一时间做出了回应，希望充分利用这种力量来弥补由流行病引起的延误。因此，一旦恢复了生产工厂，它就会努力在白天和晚上加班以赶上最后期限。

 但是，曾先生很快发现事情并没有想象中那么简单。我遇到的第一件事是员工短缺，因为农民工返回工厂时必须隔离14天，而当地员工远不能满足生产需求。后来发现，许多下游企业尚未恢复工作。布料配件在工人到达之前就已经准备好了，他们可以开始生产，产品也出来了，但是塑料袋工厂和纸箱工厂没有恢复工作。产品无法包装，也无法安排装运。

更糟糕的是，3月份疫情开始在欧美国家大范围蔓延，欧洲不用说，一些国家封关30天，商店关门，大量订单开始取消；货到港口的，也不提货，没付款的则原单退回。原以为美国会好一点，客户开始只是让工厂梳理订单，准备对已下单的产品缩减数量，对季节性的单子，开始取消订单。而今随着疫情恶化，特别纽约变成重灾区后，客户预判市场没有半年不可能复苏，大量订单被取消。连亚马逊这样的大型网上商场也要封仓30天。

如此一来，曾先生这边已经堆起了超过2000万元的库存，而上游的织造、印染厂也怕风险转嫁到自己身上，倒逼他要全额付款，或用个人名誉担保才愿意生产原料或发货。厂房租金、银行利息、工人工资等一大笔的开销还在等着他。

曾先生面对的正是时下很多外贸生产企业的真实处境，大量外贸类企业正面临供应链压迫和市场需求萎缩的双重冲击。此前已有报道，全球最大制鞋企业台湾宝成集团位于东莞的裕元鞋厂、玩具制造商泛达玩具、知名品牌耳机制造商佳禾电子等皆因这次疫情影响而出现严重状况。东莞作为中国重要的外贸生产地，非常具有代表性。宏观统计数据显示，2020年1~2月中国纺织纱线、织物及制品出口同比下降19.9%，中国服装及衣着附件出口同比下降20.0%。对美、欧、日三大出口市场的整体出口数据分别下降了27.7%、18.4%、24.5%。由于欧美疫情暴发，3月份数据显然更加不容乐观。

企业及其领导者能做什么？

疫情的全球流行使得所有企业都被置于不确定性非常高的经营环境中，即经营环境的稳定性很低而复杂性显著提高。对中国企业而言，可以说是自改革开放以来从来没有遇到过的一次真正的危机。面对这样一个突如其来的“黑天鹅”事件，几乎此前所有的经验都不再具有决策参考价值。尽管如此，还是有一些值得企业经营者相互借鉴的做法。

首先，对于生产设备专有化程度低的企业，可以尽快开展小规模、适当的技术和工艺革新，从而实现适度的转产自救。转产的方向大致可以分为两个：一是像目前许多企业已经在做的那样，尽快转产到一些需求量很大的防疫用品上，如口罩、防护服和呼吸机产品及其所在产业链的上下游，外贸纺织、服装类企业和机械制造企业在这方面应该具有一定灵活性；除此之外，人们日常生活所必需的居家生活用品，也是可以考虑转产的方向。

另外一个，就是从外向型生产企业转向内向型，将企业调整、转产为供给国内市场为主。当然，有条件的企业可以尽快通过调整营销渠道的方式，至少部分实现外销产品的内销化，尽管由于生产标准、规格和价格等因素，调整起来可能存在一定困难，但是，假如伴之以适当的工艺和技术改进，应不失为一条可能的路。

长期来看，能否实现灵活转产，考验的是企业的制造韧性，恐怕也是在不确定环境中，一家有竞争力的企业需要注重建立的一种动态能力。一直以来，随着企业对效率的极力追求，产业链上的分工日益深化，这种分工深化又随着全球化推进，几乎在空间上遍布世界各国。好处是大大提高了全球生产效率，但坏处则是可能导致连一个小小的口罩生产，都离不开全球或区域协作，使得各国之间的生产相互间出现深度依赖。这种深度依赖，在确定环境中，甚至局部不确定环境中问题还不大，一旦发生像新冠肺炎这样的全球性事件，产业深度依赖的弊端就显现出来了。关于这一点，相信疫情之后各国政、商、学等各界一定会深入反思，调整也是必需的，建议国内企业务必抓住先机，先行先试，做到预而不废。为此，方可转危为机。

其次，要真正向管理要效益，像德国和日本企业那样进行精细化管理，扎扎实实提高内部管理水平，同时尽量过紧日子。从目前国内企业，特别是中小民营企业的管理现状来看，尽管经过几十年的学习和实践，普遍的管理能力和管理水平都有了很大提高，特别是现代管理理念已经深入人心，但坦率地说，大部分企业的管理水平还是比较初级和粗放的，通过管理提升绩效的空间还比较大。因此，为了应对疫情带来的挑战，企业至少还可以从两个方面入手。

一是，在市场方面，更加重视并提升供应链管理能力和管理水平，更加重视并提升客户关系管理能力和管理水平，对上下游关联企业和客户进行认真分类梳理，更进一步了解对方，多与对方沟通，分级分类共同商讨解决方案，共克时艰。同时，在可能的情况下，尝试通过信息化建设，加强线上工作的能力，拓展线上工作的空间。

二是，对企业内部的生产流程和管理流程进行必要的梳理，进一步优化生产和管理流程，找到可以降低企业成本的一些解决方案，减少内部生产和管理中可能存在的各种“跑、冒、滴、漏”。通常，在生产经营景气很好的情况下，企业不太有心思考虑这些。而今，生死问题已经迫在眉睫了，企业都应该静下心来做这样的事情。一些企业已经开始采取紧缩政策，包括裁减岗位、降低薪水，管理层减薪或分批发薪等，这些方法快速有效，仿佛是西医中的动手术。但长远看，还是要通过提升企业自身能力这种强身健体的方式来渡过难关，这同时也是一家负责任的企业应有的作为。

最后，企业在面对危难的时候，更多考验的是领导力，而展现领导力的最重要方式，就是以身作则、身先士卒。这就需要企业的经营管理层，特别是主要领导人要展现自身的道德力量。比如，像日前波音公司、通用电气公司等企业那样，领导人自觉大幅削减甚至放弃今年4月份以后的薪酬。只有展现出必要的领导力，才能建立起在不确定环境中必需的信任基础，才能吸引到共克时艰的追随者，否则，共克时艰就会成为一句空话。不如此，一家企业不能独善其身，一个企业家也不能独善其身。

企业之外的救助应该尽快到位

在企业努力发挥自身能动性，设法从经营管理两个方面努力采取相关应对措施的同时，政府以及相关机构应该尽快采取不同以往的果断措施，帮助外贸制造企业解决正在面临的困难和问题，特别是纺织品、服装、鞋类、箱包、玩具、家具、塑料制品等七大类劳动密集型行业的企业。

外贸企业作为中国经济的主力军，在实现今年的“六稳”目标中，具有非常重要的作用。而且，稳外贸本身就是“六稳”的重要内容之一。实际上，外贸企业除了通过出口对国民生产总值产生的直接贡献，在稳就业、稳外资（相当部分的外商投资企业本身也是外贸类企业）也发挥着重要作用。为此，建议如下：

一是绝对不能错过救助时间窗口。

建议各级政府以及相关机构，特别是金融机构，尽快对大量中小外贸企业实施切实有效的救助计划。如果目前这种情况继续下去，从年后正式复工复产算起，仅靠企业自身力量，大多数企业平均只能支撑三个月。照此推算，6月份之后再实施救助的话，极有可能错失窗口期。

二是务必实施精准的靶向救助，把救命水直接浇到树根上。

对因外部重大冲击带来的企业生存问题，救助措施不能沿袭常规情况下的做法，比如，通过扩大投资、上新的项目等。外部危机情况下的救助应更加直接高效。行文中获悉中央银行已经出台针对中小企业的降准方案，希望能够尽快惠及各类中小企业。有效利用优惠信贷、贷款担保和出口信用保险等政策手段，并适当降低门槛，保障企业正常经营活动需要；适当延长贷款时限，比如延长半年到一年，适当减免贷款利息，降低企业融资成本。

除了金融支持政策之外，建议将一季度出台的企业复工复产支持政策的实施期限由3~6个月延长至1年，并进一步扩大覆盖范围；同时提高税负减免和费用减让幅度。如有可能，建议参照国际上大多数国家的应对方案，对受到疫情影响严重的中小企业，特别是可能造成失业和隐性失业风险的企业（前述7个劳动密集型行业的企业就属于此类），根据其近三年来员工雇佣规模和纳税情况，直接进行薪酬补贴；还可效仿新加坡的做法，对企业实施员工培训援助计划，防止企业因成本原因导致大规模裁员，也减轻员工失业压力，稳定员工信心。多措并举，尽快降低企业综合成本，帮助外贸企业渡过难关。

三是长远看，政府在支持产业发展方面，要有产业生态集群意识，避免贪大求洋和一味追新求高，以增强企业韧性。

从这次疫情对企业带来的冲击看，由于分工深化造成的危机传导效应非常明显，一个国家、一个地方，如果在产业布局上过度注重大企业、外资企业，过分追求高新企业，忽视了企业集群的生态效应，忽视了营商环境的营造，在突发大面积危机事件时，产业的脆弱性就会显露出来，所遭受的打击也会更大。对于这一点，相信这次疫情结束后，很多发达国家也会进行反思和调整。

因此，建议各级政府部门未雨绸缪，根据因疫情冲击所暴露出来的产业布局问题，从企业集群生态建设的角度，对相关产业政策进行必要的思考和调整，以增强企业韧性。